今年5月，弘毅投资总裁赵令欢又谈成了一笔大买卖：联想控股以8.7亿元获得了石家庄制药集团这家名列国内三甲的制药企业的全部股权，其后的投资和运作将交给联想控股旗下的弘毅投资。

　　这已经不是弘毅投资的第一家国企了。从2003年投资位于江苏宿迁的苏玻集团开始，弘毅先后又投资了济南汽配厂、中联重科、中国建材集团旗下的巨石集团等国企，单笔的投资金额也从最初的9000万元增长到了如今的8.7亿元。

　　作为市场上为数不多的具有国内背景的私人股权投资基金(Private Equity，下称PE)之一，弘毅投资在并购市场上的活跃与高成功率令人称奇。

　　“国企就好像是关在笼子里的老虎，我们要做的就是放虎归山。”赵令欢称，联想控股的国企改制经验对于弘毅的投资很有帮助。

　　正因为如此，那些被投资国企的高层对于弘毅投资有种一见如故的亲切感。中联重科董事长詹纯新谈起自己在2003年第一次见到联想控股总裁、弘毅投资董事长柳传志的情景：虽然是初次见面，他却感觉两人的距离是那么的近——他和柳传志都是在西安上的大学，都是科研院所出身，都是“贸工技”的发展思路，都在公司内部提倡大家庭式的企业文化。虽然在改制的过程中有很多的海外投资基金希望分一杯羹，詹纯新却毫不犹豫地选择了弘毅投资，因为“他们对中国企业以及企业所处的环境非常了解”。

　　弘毅的第一个大项目苏玻集团是家债转股企业。2003年，在与江苏省经贸委沟通的过程中，弘毅获得了苏玻计划重组并寻求外部投资者的信息。随后，联想的金字招牌获得了宿迁市政府的信任，双方很快就进入了投资谈判阶段。为了规避债转股企业的出售难题，双方想出了将苏玻的控股公司宿迁国资公司剥离干净后出售给弘毅的主意。在这个异常复杂的过程中，如果地方政府不拍板，项目很有可能就会半途而废。2004年10月，柳传志前往江苏拜会江苏省和宿迁市的有关领导，最终敲定了入资事宜。

　　了解国情的弘毅深知，国企最大的问题是体制的问题。“很多国企不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了企业的发展。”赵令欢认为。苏玻改制之后，以周诚为首的管理层获得了16.59%的股份。这家更名为“中国玻璃”的公司最终于2005年6月在香港上市，并在半年之后接连收购了北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线从2条扩大到14条，产能增加了4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产商。当然，弘毅当初的投资也获得了不菲的收益：当初在中国玻璃上的1亿多元的投入如今的市值已经超过了5亿元。

　　在中联重科上弘毅仍然是如法炮制。中联重科的大股东长沙建机院这家百分之百的国企改制之际，弘毅投资适时介入，取得了长沙建机院8%和中联重科15.83%的股份。与此同时，中联重科的员工们也拿到了长沙建机院30%的股份。

　　激励机制的改变极大地激发了被投国企的积极性。如今，最令詹纯新苦恼的已经不是市场而是产能的问题了。在长沙市远大二路1636号的中联重科泉塘工厂里，工人们开足马力、加班加点；而就在这家工厂的隔壁，15万平方米的新厂区正在加紧建设。即使是这样，由于采购生产设备至少需要8个月的时间，产能的瓶颈在短期内仍然无法得到解决。2006年，中联重科的营业收入增长了41%，净利润增长了55%；今年前3季度，中联重科的营业收入更是增长了80%，净利润增长了215%；中联重科的股价也从2006年5月弘毅刚进入时的12元一路上涨到如今的50元。当然，弘毅又做了一笔好买卖。

　　在柳传志的心目中，签下入资协议只是完成了整个投资流程的第一步。“做投资本身有四个环节，融、选、帮、退，我们是在选企业和帮企业，如果做过实业的话，就会在‘选’、‘帮’这两个方面有独到的优势。”而赵令欢每次在与下属开香槟庆祝签约成功之后也都会留下一句话